En varias ocasiones en el blog he explicado como la gestión de recursos humanos es mucho más compleja en la realidad que todos los consejos y preceptos que podemos tener en teoría. Simplemente porque estamos tratando con personas, y que entran en juego emociones, situaciones personales, y otros aspectos que no se puede calcular fríamente. Pero incluso cuando se trata de una cosa matemática como el diseño de unos incentivos para algunos empleados, la realidad es mucho más compleja que la teoría. Veamos un ejemplo real.
¿Cómo incentivar unos mecánicos en un taller automóvil?
Hace unos años, trabajaba en una empresa del sector automóvil, y uno de los colectivos más importantes para la empresa era el personal productivo de los talleres. Cuando se hacen reparaciones a vehículos, se facturan dos cosas: mano de obra y piezas. Y la productividad de un mecánico se mide sobre su capacidad a realizar las tareas en igual o menos tiempo que los manuales establecidos para cada operación.
Es decir, que para una reparación en particular, puede que el manual de tiempos marque que se requieren (y se facturan) 5 horas de trabajo. Si el mecánico hace la reparación en este tiempo, el margen de la empresa será medio (el precio facturado es obviamente mayor que el coste de la mano de obra). Si tarda más, el margen de la empresa empeora e incluso puede que la reparación llegue a no ser rentable, al menos por la parte de la mano de obra. A cambio, si tarda menos que los tiempos establecidos, la reparación tiene un mejor margen.
Por este motivo, es lógico que la política de recursos humanos intente premiar a aquellos mecánicos que realizan sus tareas en menos tiempo de lo establecido (siempre respetando la calidad del trabajo, evidentemente). De esta forma, en teoría, cuanto más productivo sea un empleado, más gana y más rentable es la empresa.
Pero las cosas no son tan simples
Ya hemos visto la teoría, que en principio tiene una lógica inapelable. Sin embargo, pongámonos en una situación real. A un taller llegan diferentes tipos de operaciones: algunas muy sencillas como los mantenimientos habituales, otros más complejos pero bastante estándares como las averías más comunes, y finalmente de vez en cuando llegan grandes siniestros o situaciones muy complejas.
Ahora, si eres el jefe del taller: ¿a quién vas a poner a hacer los mantenimientos rutinarios y a quien vas a poner a resolver los casos más complicados? Lo respondo: lógicamente, pondrás a tu mejor mecánico a investigar y trabajar sobre los casos más difíciles, mientras afectarás a otro menos experto para hacer las tareas más rutinarias.
¿Qué ocurrirá entonces? Que mientras el encargado de hacer los mantenimientos sacará una productividad cada vez mayor a medida que vaya automatizando las operaciones, el mejor mecánico no tendrá una buena productividad porque casi siempre se enfrentará a situaciones complejas y diferentes, que consumirán muchas de sus horas.
Sin embargo, desde el punto de la empresa, es más estratégico el buen mecánico que quien no lo es tanto. Aplicando a raja tabla el criterio de la productividad horaria probablemente no se conseguiría motivar adecuadamente a los empleados, ni mejorar la rentabilidad de la empresa.
¿Cuál es la solución entonces?
En este caso, lo que pasaba es que se dejaba un poco de margen de maniobra al jefe de taller para recompensar a algunas personas por su productividad, pero basándose en criterios no medibles directamente.
Este ejemplo refleja una situación común a muchas empresas. Por ejemplo, si pones indicadores de número de ventas a tus comerciales, las zonas que lleven pueden influir tanto o más que sus propias dotes de venta. Y así hay muchos ejemplos más. Si tienes que diseñar un incentivo: procura buscar datos objetivos, pero luego pregúntate un poco los límites del sistema e intenta encontrar una forma de equilibrar las cosas.
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